中国最大的日化企业已经完成了两次信息化升级，而最具挑战性的第三次建设才刚刚起步。
早上9点，上海佰草集化妆品有限公司（下称佰草集）总经理黄震来到单位，像往常一样打开电脑，全国各门店每日零售报表瞬间展现在他面前。轻点鼠标，5000公里左右外的新疆伊犁州伊宁市迎宾路天百国际购物中心佰草集店的实时销售情况、库存品种一目了然。上班后首先查看各门店销售情况已经成为他多年的一个习惯。而在7年前，他需要一次次输入密码，登录不同的几套系统查找自己想要的内容。
“上海家化(600315,股吧)销售网点遍布全国各地，我们必须依靠强大的信息化管理系统来制订采购计划，决策企业经营。”佰草集母公司上海家化联合股份公司（下称上海家化）董事长葛文耀对《中国经济和信息化》记者说。
“遍及全国的信息化销售网络能够使公司的产品以快捷、经济的方式到达消费者手中，同时将消费者的需求、反馈意见迅速反映到公司，保证了上海家化的产品获得消费者长期的信赖与支持。”上海家化副总经理王茁说。
然而8年前，上海家化各部门围绕不同的业务使用着销售、生产、财务、库存等五花八门的信息系统竟然多达30多套，各信息系统之间却难以统一和共享，信息孤岛现象频频发生。
智能升级
2004年，上海家化生产经营规模在不断扩大，而信息化的应用系统根本无法把公司的各类信息整合到一起，各个部门也得不到自己需要的准确信息。
宝洁、联合利华、欧莱雅等国际知名同行已经开始实施一体化的信息化系统建设。葛文耀并不希望上海家化在信息化领域矮人一截，他希望通过信息化建设提高公司的市场反应力。
葛文耀介绍，在普通公众还不知道计算机为何物的上世纪80年代，上海家化就从国外引进了当时比较先进的计算机，将人事、财务等部分业务使用计算机来管理，1987年就部署了基础的局域网，实现了企业各部门之间的联通和资源共享。
1993年独立开发了经销商信息化管理软件，实现了营销数据月报表。这在当时的日化行业是史无前例的创举。1998年，上海家化开始利用互联网传输销售数据，并开始根据各地汇总的信息调整生产。也正是因为起步早，信息化推进积极才形成了30多套不同业务系统的局面。
在企业内部，部门协同、各类信息系统数据共享的呼声也越来越高，采用一体化的系统，推进新一轮信息化建设的任务迫在眉睫。
上海家化先是制定了未来35年的信息化实施规划，对于信息化构架以及建设方向等做出了明确的设定。
然而，新的IT系统规划并没有赢得所有人的认可。规划刚实施，业务部门就提出了各种各样的问题，有人质疑规划的系统和原来没什么差别，是劳民伤财；有人认为一旦新系统应用将会降低工作效率。
如何让员工真心实意地接受进而支持信息化的推动，这需要经过一番努力。上海家化没有像别的企业那样一声令下，强行推进新系统更替，而是采用了与通常业务流程重组的做法。
上海家化开始从用事实对领导员工进行了说服。信息化部门首先成功上线了一套商业智能（BI）系统。因为上海家化30多套各式各样的信息系统存在一个共同的特点，即系统数据分散在多个不同的服务器中，导致查询和分析极为不方便。可以先开发一款能够把各系统的客户资料、原材料信息关键数据等抽取出来，组建成一个主数据库产品的软件，呈现给用户一个唯一的Web界面的、横跨历史时期的、可多纬度分析的数据库。这样的数据库建成后，就可以将上海家化的各类信息以一种实时的姿态，呈现在领导层和业务部门面前。公司的销售、生产、供应等部门立刻就可以根据历史数据开展经营分析工作，成为名副其实的“出报表的系统”。最后，尽管商业智能系统只是一个很简单的软件系统，但是它简单、易用、高效的优点赢得了普遍好评。
商务智能系统的建立从技术层面解决了一些暂时的问题，也使得各系统之间缺乏互相关联的问题明显暴露，因此建立一个完整而集成的系统成为员工普遍的心声。
系统上线
如此一来，公司引入ERP系统的基础有了。商业智能系统为ERP上线奠定了广泛的共识。为了向公司的中层干部和业务骨干灌输信息化的概念和意识，项目小组还邀请了信息化专家做咨询顾问，因为信息管理部门虽然已经在内部做了很多认识上的铺垫，但如果让外面的专家来表述会比自己说更客观、更有说服力。
到2005年上半年底，上海家化在上海、海南、成都、大连分别有自己的生产基地，独立法人机构的分公司多达40家，门店1000家以上，业务的增加需要更强大的信息化力量的支持。
2005年8月15日，上海家化ERP项目如期启动，当天在公司总部及5家分公司同时实施ERP的财务、物料和分销等模块。ERP系统的上线，改变了之前各个业务系统职能分散的现状，将所有关联业务流程全部串联了起来，覆盖财务、销售、供应链三大业务领域，建立了统一集成的业务管理平台，实现了集中控制，分散运营。
“ERP系统上线后，财务人员不仅能够看到总账上面的凭证，同时能够看到应付、应收的凭证，包括发票、发货单、出库单、销售订单都一一对应。”上海家化信息管理部总监孙昊说。
并不是所有的人都持有肯定态度。ERP系统的应用必然会带来业务流程和工作模式的变化，也正是这种变化体现出信息化的效益，但这种变化也往往成为实施ERP的阻力之一。
ERP系统上线后，因公司总部涉及业务面广，出现了各种不适应。财务人员认为，原来的系统操作简单，开错一张发票，自己重新开一张就好了，ERP系统下要求开错发票要从订单或者发货单开始做反冲，降低了工作效率。其实，更让他们难堪的是出错反冲还需要相关领导审批。生产部门也有人抱怨，原来产品出库录入系统只要输入号码、品牌、型号就行，而新的系统做发运单，必须将重量、体积全部录入系统，增加了工作量。
“ERP系统上线后，系统把所有工作流程组织在一个系统内，加强了各环节的管理控制，减少数据重复输入，提高了企业的整体效率。个别人的效率是降低了，但是企业整体的效率高了，因为这避免了大问题的产生。”孙昊说。
新系统启用后，销售公司有一次反映，财务没有对产品销售成本核价，已经生产的产品无法排单发货了。原来，按照过去的流程，生产厂将产品生产完毕，销售公司就可以发货，很多结算工作等到月底才处理，财务信息次月月结后才能反映。而新系统中的流程是生产厂做完工确认和成品入库，然后从生产厂转储到销售公司，由销售部发货。问题就在于，产品发货前一定要进行成本核价。也就是这批货的成本究竟是多少，必须由财务部门给出一个核算的价格，生产厂的生产成本虽然确定，但要在销售公司的销售成本确定后才能将这批货排单、发货。但在实际操作中，财务部门还没有在ERP系统内对这批货进行核价，由此造成销售公司无法在物流系统上向第三方物流发出发货单。孙昊发现问题后赶忙协调生产和财务两个部门，并将规范的流程固定在系统上。
经过两次升级后，2007年底，这套系统在上海家化旗下的绝大部分分公司已经部署完毕。ERP项目建设部署完成，确立了统一集成的业务管理平台，消除了“信息孤岛”，业务瓶颈被化解。
新需求
来自市场的需求和挑战是企业应用信息技术、实施ERP系统、开展信息化建设的出发点，也是当前上海家化信息化团队最大的挑战。
在全面实施ERP系统后，提高效率、整合系统的需求已经被满足，但是新的需求又来了。从查数据到做报表，从做分析到上系统。2011年，上海家化分管研发的领导提出要对配方一致性进行管理，要求将配方研发到中试再到投料进行严格管控。这个需求提出的背景是，上海家化中央工厂每生产投料一次，都要人工将相关参数输入电脑，极易造成差错和配方秘密的泄露，上海家化信息部经过3个月的努力工作实现了预期的上线目标。
新的需求不止于此。销售部希望系统能够帮忙分析业务员的绩效，市场部希望能够整个新的客户管理系统。为此，信息部的员工常常加班到晚上八九点，甚至通宵达旦。当前他们还在钻研一个尚未立项的潜在客户挖掘系统，一旦系统研发成功将直接有助于企业经营业绩的提升。
如今，上海家化在向“时尚产业”转型的道路上已经确立了信息化在公司发展中的战略地位。在面对日化行业激烈的竞争以及多品牌国际化的市场格局，上海家化信息化遇到的挑战会越来越多。“第二轮信息化上海家化起步晚，后来通过补课，实现了赶超，在以移动互联网、大数据、云计算和物联网为代表的第三次信息化浪潮中，我们争取走在前面。”王茁说。
