一位主计长说，耐心和勤于清理数据是实施一个基于全球活动的成本核算的关键。
几年前，DHL快递的数据质量处在一个螺旋式下降的状况。每个人都知道这是错误的，所以没有人努力改善它。甚至没人注意这个问题，这只能更恶化了数据质量。
“我们是在一个竞争非常激烈的行业，“DHL公司的运营控制部副总裁格雷姆•艾特金在周一的CFO网站企业绩效管理会议上告诉参会的财务总监。“我们必须在激烈的竞争中使自已与众不同，而且最大的一个优势是数据。我们收集的数据很多而且客户要求的也很多。”很明显必须要改变一些事情。
此前，DHL快递公司——德国邮政集团的子公司——在200个国家部署并使用微软的一个成本核算工具。艾特金说该工具使用员工访谈的方式分配本地的成本，询问快递员每天如何花费他们的时间。他说，在过去，当没有数据可用时，一个公司在跨国公司中不可能有一个统一的成本和价格体系。
艾特金说，“我们只能根据可用的信息建立成本模型。没有顺从财务结果。我们不可能制定出标准的装运或者提货成本，因为我们没有数据。我们无法区分固定成本和可变成本”。
艾特金和他的同事们意识到，通过从DHL服务对象的公司交易收集和分析数据，当解释成本和定价时，DHL快递可以获得优势。一个符合企业的全球损益表的单一全球成本核算系统 ,将会提高定价管理，增加盈利能力的提高。
这就是他们告诉DHL快递管理委员会的内容。艾特金和他的团队在其业务案例中总结的唯一投资回报是，降低从本地既有旧系统转移到新全球系统所需的运营成本。他告诉管理委员会委员，真正的回报是企业现在使用的用于推动战略定价决策的高质量数据。
他谨慎地说“这是一个巨大的投资，而且我们没有过量使用，也没有承诺过多。我们的业务案例只承诺我们可以证明节省的钱“。艾特金说他也够幸运，有一位相信数据重要性的首席财务官支持他们，还有一位CEO也知道数据的价值。
被称为INSIGHT的成本计算系统, 为DHL在其网络内的每批装运都带来了成本和盈利能力。因此，对话从客户的盈利能力是否确切转移到要如何处理数据。“没有人为此争辩，因为他们知道我们可以证明如何分配成本，” 艾特金说。“现在我们看看客户合规。如果客户承诺每年给我们100万美元的合同，并得到了相应的价格，但却只给我们59000美元，我们现在与客户讨论时就有了数据支持。”
